« Une équipe n’est pas un groupe de personnes qui travaillent ensemble. Une équipe est un groupe de personnes qui se font confiance. » 

 

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 « Une équipe n’est pas un groupe de personnes qui travaillent ensemble. Une équipe est un groupe de personnes qui se font confiance. » pense  Simon Sinek.

 Malheureusement, il arrive que l’ambiance de l’équipe soit inexistante ou délétère et impacte à la fois le moral et la confiance des membres de l’équipe, mais aussi sa performance et son dynamisme.

Faut-il alors se lancer dans un événement de team-building ? Rechercher les responsables ? Les motivations ou l’énergie des responsables sont-elles susceptibles d’insuffler une nouvelle dynamique ? Que faire quand les membres d’une équipe ne sont pas prêts à coopérer les uns avec les autres ?

 

Patrick Lencioni, dans son livre Optimisez votre équipe – les cinq dysfonctions d’une équipe, a exploré les défis auxquels les équipes sont confrontées et propose quelques clefs intéressantes pour les relever, non sans avoir préalablement déjoué les pièges que connaissent toutes les organisations.

Il décrit cinq dysfonctionnements qui se manifestent souvent dans les dynamiques de groupe et peuvent entraver la réussite collective.

 

 

 

 

Niveau 1 : le manque de confiance

 

La confiance est le premier étage de la pyramide. Patrick Lencioni la définit de la manière suivante : « la confiance est la certitude qu’ont chacun des membres de l’équipe que les intentions de leurs pairs sont bonnes et qu’il est inutile d’être sur ses gardes ».

Il ne s’agit donc pas de se baser sur l’expérience passée ou de faire confiance parce que l’on sait que la personne s’est toujours bien acquittée de cette tâche.

Il avance la thèse que ce n’est que lorsque les membres d’une équipe peuvent communiquer sur leurs erreurs et sur leurs émotions, et donc laisser transparaitre leurs vulnérabilités, que toute leur énergie peut être mise dans leur travail. LE problème c’est que la confiance ne se décrète pas.

Comment le leader peut-il la favoriser ? En commençant par ne pas masquer ses propres vulnérabilités, en ne pénalisant pas celles des autres mais en les assumant. 

    Niveau 2 :  la peur de la confrontation

     

    Une fois la confiance obtenue, il n’en demeure pas moins que toutes les équipes vivent des confrontations inhérentes à toute relation humaine, précieuses pour favoriser la créativité autant que la gestion des risques. Ces saines confrontations mobilisent l’intelligence collective, font plutôt gagner du temps, sous réserve de ne pas être confondues avec les conflits interpersonnels.

    La confrontation ne doit donc pas être évitée, même si l’intention est de protéger les membres de l’équipe d’une discussion potentiellement houleuse, car les problèmes délicats doivent pouvoir être abordés posément. Le responsable doit lui-même être exemplaire.

     

    Niveau 3 :  l’absence d’engagement

    Une fois la solution trouver ou la décision prise, vient le temps de la mise en œuvre et le 3e niveau. L’engagement est fonction de deux éléments : la clarté de l’objectif et l’adhésion. En tirant parti des points de vue et des opinions de l’ensemble de ses membres, une équipe peut prendre une décision avec confiance et s’engager dans sa mise en œuvre, consciente qu’elle s’est enrichie des points de vue de chacun.

    En pratique, le consensus « mou » qui ne repose pas sur un échange ouvert et constructif souvent le plus grand obstacle. Le pire ennemi de l’engagement, c’est l’ambiguïté sur le cadre, les modalités de mises en œuvre, les jalons à respecter. Les relations sont lisses mais le consensus en réalité n’est satisfaisant pour personne générant des comportements de fuite, déresponsabilisation, voire justification de piètres résultats.

    Niveau 4 :  le manque de responsabilisation

    Selon Patrick Lencioni, « le leader soit être prêt à agir comme ultime arbitre disciplinaire en cas de besoin ». Il suggère donc de recourir à une évaluation des progrès régulièrement et d’encourager une forme de courage managérial respectueux.

    Niveau 5 :  l’indifférence aux résultats

    « Si les membres de l’équipe ne se tiennent pas mutuellement responsables de leurs contributions, ils auront tendance à se concentrer sur leurs besoins personnels, ainsi que sur leur avancement professionnel ou la promotion de leur service », contribuant ainsi à alimenter les prétentions et les individualismes.

    Il ne s’agit pas de faire de son mieux mais d’être « animé d’un désir brûlant de réussir » . Pour cela Patrick Lencioni suggère de communiquer des objectifs clairs et mesurables et de célébrer les victoires collectives

    Conclusion

    Le modèle conçu par Patrick Lencioni constitue une grille de lecture solide pour analyser les problèmes rencontrés au sein des équipes.

    Il est toutefois important de rappeler que :

    • Chaque équipe est unique et que toutes les équipes ne traverseront pas nécessairement chaque dysfonctionnement ou ne les vivront pas de la même manière ;
    • Les dynamiques d’équipe peuvent être très complexes avec des dysfonctionnements qui s’enchevêtrent ou se potentialisent ;
    • Le modèle ne doit pas conduire à ignorer les origines profondes de ces dysfonctionnements en particulier dans les environnements multiculturels

       

      Catherine

      « Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite »

      Henry Ford

      Pour faire face aux défis émergents et mutations en cours sans précédents, il est essentiel de se réapproprier la question du sens, seul ou en équipe.

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